幾百年前，一個(gè)蘋果砸中了牛頓的腦袋，于是誕生了一個(gè)偉大的物理學(xué)家，如今，又一個(gè)蘋果砸中了喬布斯的腦袋，于是他改變了整個(gè)世界。

1997年初，當(dāng)史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)重返他于1976年聯(lián)合創(chuàng)辦的蘋果電腦(Apple Computer)，這家硅谷的傳奇公司正在經(jīng)歷磨難。

自從1985年喬布斯被董事會(huì)解職，美國電腦產(chǎn)業(yè)就進(jìn)入了高速發(fā)展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個(gè)人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內(nèi)它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。1996年和1997年上半年，蘋果共虧損16億美元，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄。戴爾電腦的邁克爾·戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會(huì)關(guān)掉這家公司，把錢還給股東?！?/p>

2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod.而到了2005年，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志，微軟總部內(nèi)80%的員工都在用iPod.為此，與喬布斯亦敵亦友的比爾·蓋茨不得不出面表態(tài)，稱自己并非iPod用戶。

但即使蓋茨也不得不承認(rèn)，“iPod是個(gè)了不起的成功。”過去一年間，蘋果令同行震驚地售出了826萬臺(tái)iPod，將其在全球數(shù)碼音樂播放器市場的份額由1/3提升到2/3，而其網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺(tái)iTunes則在自己的領(lǐng)域占有62%的市場。這兩大成功讓蘋果跳出PC產(chǎn)業(yè)的拘束，成為數(shù)字娛樂業(yè)新寵。同期，蘋果的股價(jià)翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飆升至80美元的價(jià)位之上。而當(dāng)年幾乎準(zhǔn)備收購它的SUN的股價(jià)已經(jīng)在5元之下徘徊了一年有余。

因?yàn)榇朔N神奇表現(xiàn)，長期以來不停詢問“蘋果下一步該怎么走?”的分析師們表現(xiàn)出了前所未有的樂觀，他們預(yù)計(jì)2005年蘋果的收入將達(dá)到130億美元——較2004年收入增長33%，這并不像一家成立已有28年的公司應(yīng)有的增長率。

僅用7年時(shí)間，喬布斯就贏回了尊敬。

你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師。他所做的是，恢復(fù)蘋果的創(chuàng)新能力。

注意，在這里，“創(chuàng)新能力”有著兩重含義：首先，如同人們通常的理解，創(chuàng)新意味著研發(fā)出開創(chuàng)時(shí)代性的產(chǎn)品，比如iMac與iPod.更為適用于此處的是，超越產(chǎn)品設(shè)計(jì)的局限，喬布斯將創(chuàng)新充斥在蘋果再造的各個(gè)環(huán)節(jié)之中：從扭轉(zhuǎn)公司頹勢，到開辟進(jìn)入新業(yè)務(wù)，到產(chǎn)品營銷乃至價(jià)格戰(zhàn)……

當(dāng)惠普、索尼們每年開發(fā)出數(shù)十款甚至更多產(chǎn)品并保持高速更新?lián)Q代時(shí)，因?yàn)閱滩妓箤?duì)每個(gè)項(xiàng)目都要深度介入的風(fēng)格，蘋果每年只能開發(fā)出1、2款產(chǎn)品。但幾乎每款都在市場內(nèi)引發(fā)了轟動(dòng)。過去5年中，在工業(yè)設(shè)計(jì),產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域的奧斯卡獎(jiǎng)美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)(Industrial Designers Society of America)的年度評(píng)選上，蘋果獲得了比任何企業(yè)更多的獎(jiǎng)項(xiàng)。

或許應(yīng)該首先解答這樣一個(gè)疑問：在一個(gè)每家公司都倡導(dǎo)創(chuàng)新文化的時(shí)代，為何蘋果取得了最耀眼的成功?

在蘋果位于硅谷庫比提諾的總部，你甚至見不到任何鼓勵(lì)創(chuàng)新一類的宣傳標(biāo)語，喬布斯稱，這是因?yàn)樘O果的創(chuàng)新理念相當(dāng)簡單：“將每種科技發(fā)揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它。”

“蘋果永遠(yuǎn)在問：”這將給用戶提供何種程度的便利?這將對(duì)用戶有多重要?‘而Pixar(這是喬布斯擁有的另一家創(chuàng)意工業(yè)的奇跡)也是如此，雖然好萊塢的每個(gè)人都在說好的動(dòng)畫電影的核心是情節(jié)，但當(dāng)事情進(jìn)展的差不多了，突然發(fā)現(xiàn)故事并不夠好，很少有人愿意停止生產(chǎn)，投入更多資金改好故事。軟件業(yè)內(nèi)也經(jīng)常發(fā)生類似的事情，所有人都在說’用戶至上‘，但很少有企業(yè)真的做到這點(diǎn)。“喬布斯說。

重振

早在上個(gè)世紀(jì)1970、80年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時(shí)，他即相信電腦將變成大眾消費(fèi)品。而1984年推出其力作麥金塔電腦(Macintosh)時(shí)，又是他率先將圖形操作界面和鼠標(biāo)介紹給世界。

不過，因麥金塔推向市場初期業(yè)績平平，1985年夏天，30歲的喬布斯被趕出了蘋果，不久后他開始二度創(chuàng)業(yè)，公司名字就叫Next(“下一個(gè)”)。

如果說有什么是喬布斯在被董事會(huì)奪權(quán)時(shí)學(xué)到的，那并非是他應(yīng)該開放產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，或是應(yīng)將產(chǎn)品價(jià)格降到大眾能夠接受的程度，反而是：無論何時(shí)，公司都必須確立產(chǎn)品導(dǎo)向的文化。

日后回顧時(shí)，他如此評(píng)論蘋果公司的沒落：“蘋果曾在圖形界面上占據(jù)壟斷地位10年，這一壟斷是如何失去的?最初，許多優(yōu)秀的產(chǎn)品型人才開發(fā)出許多優(yōu)秀的產(chǎn)品，于是公司取得了壟斷，但當(dāng)你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，怎么做到更好?這時(shí)另一群人——銷售員們——開始主導(dǎo)了演出。壟斷由此被慢慢瓦解，最好的研發(fā)者們因?yàn)橐庖姛o法被傾聽，紛紛離開，公司也就進(jìn)入了困難階段?！?/p>

1997年，蘋果收購了Next，并由此實(shí)現(xiàn)了喬布斯的回歸。在重新?lián)蜟EO的第一年，他沒有急于證明自己，而是大規(guī)模縮減了產(chǎn)品線，直接導(dǎo)致了公司收入縮水15%至59億美元，僅比1995年時(shí)的銷售額的一半稍多。他的另一舉措同樣在當(dāng)時(shí)難以被理解，他找到了自己的夙敵比爾。蓋茨，售予微軟1.5億美元蘋果股票，從對(duì)方那里要到了Office和IE的蘋果電腦版權(quán)。

今天看來，其用意相當(dāng)明確：將資本市場的預(yù)期降到最低，獲取更多的時(shí)間和資源完成蘋果的重建。

真正的舉措是喬布斯在幕后準(zhǔn)備的iMac.1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里·埃里森的啟發(fā)，喬布斯決定重磅推出一款網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)(NC)：它沒有存儲(chǔ)器，能夠直接接通到網(wǎng)絡(luò)之上，且價(jià)格只有PC的一半。

但當(dāng)他看到甲骨文、SUN和IBM在推廣NC時(shí)成績?cè)愀猓麛喔淖兞怂悸?，要求設(shè)計(jì)師做出一臺(tái)流線造型、顯示器與主機(jī)合為一體的電腦。

這就是1998年6月上市的iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身的電腦重新定義了個(gè)人電腦的外貌，并迅速成為一種時(shí)尚象征。推出前，僅靠平 面與電視宣傳，就有15萬人預(yù)定了iMac，而在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺(tái)。

一個(gè)秘密是：這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品，在其誘人的外殼之內(nèi)，所有配置都與此前一代麥金塔電腦幾乎一樣!

這是一次工業(yè)設(shè)計(jì)的勝利，但同時(shí)也體現(xiàn)了喬布斯的無奈：由于長期流失了大批優(yōu)秀員工，蘋果的技術(shù)能力已經(jīng)難以迅速推出他一向強(qiáng)調(diào)的“insanely great”(酷斃了)的產(chǎn)品，更可怕的是，“這家公司已經(jīng)忘記了它自己是誰。”

一方面著手大規(guī)模吸納技術(shù)天才——標(biāo)準(zhǔn)是“那些會(huì)每天挑戰(zhàn)彼此，而讓產(chǎn)品最佳化的人才”——即使蘋果的收入一度從2000年的80億美元跌至2002年的57億美元，蘋果的研發(fā)經(jīng)費(fèi)仍從3.8億美元提高至4.46億美元。

另一方面，喬布斯參與創(chuàng)意了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

從1998年到2000年，3年內(nèi)，蘋果僅程序人員就招募了近1000名。喬布斯知道他的反擊時(shí)刻即將到來：雖然過去20年間硬件更多主導(dǎo)著IT業(yè)的走向，但隨著網(wǎng)絡(luò)的騰飛和電腦與數(shù)字家電相互融合趨勢的日益明晰，軟件能力將決定產(chǎn)品的價(jià)值。蘋果電腦如果試圖重振地位，首先必須再度推出領(lǐng)先的操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件。

在喬布斯回到蘋果之前，這家公司曾經(jīng)享有盛名的操作系統(tǒng)Mac OS X已經(jīng)蒙污：系統(tǒng)穩(wěn)定性極差，這還導(dǎo)致了在此系統(tǒng)上開發(fā)的第三方軟件日漸減少。在喬布斯的催動(dòng)下，歷時(shí)3年，蘋果終于推出了最新版本Mac OS X，它的水準(zhǔn)被媒體比喻為“保時(shí)捷和艾布拉姆斯坦克的合體”：既功能強(qiáng)大、運(yùn)行穩(wěn)定，又精巧、細(xì)致。

Mac OS X的出現(xiàn)，不僅為蘋果電腦提供了恢復(fù)操作系統(tǒng)失地的基礎(chǔ)(雖然至今仍未實(shí)現(xiàn))，更為直接的效果是，它是一個(gè)極好的開發(fā)平臺(tái)，在它之上，蘋果的程序員們可以開發(fā)出更優(yōu)秀的應(yīng)用軟件，比如日后獲得在線音樂銷售市場70%份額的iTunes.依靠軟件夯實(shí)蘋果的競爭基礎(chǔ)的同時(shí)，喬布斯不停的提出新理念，試圖依靠新產(chǎn)品鞏固蘋果重新啟動(dòng)后積累起的動(dòng)能。

這并不是一個(gè)好萊塢電影一般賞心悅目的過程。據(jù)熟悉喬布斯的人士稱，幾乎每當(dāng)蘋果的重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí)，喬布斯都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)，完美主義控制狂的標(biāo)志。

當(dāng)?shù)诙鷌Mac的模型被送到喬布斯的手中，它看起來很像縮水后的第一代，“沒有什么不好，其實(shí)也挺好”，但喬布斯討厭這種感覺。

在說“OK”之前，當(dāng)天喬布斯早早回了家，并找來了蘋果的ID實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人喬納森·艾韋(Jonathan Ive)——即使你不熟悉這個(gè)名字，也一定知道他設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品：第一代iMac、iPod、鈦合金外殼的PowerBook和冰塊狀的Cube——兩個(gè)人在喬布斯太太的植物園里走來走去，喬布斯逐漸將自己的理想清晰化：“每件東西都必須有它存在的理由。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個(gè)純平顯示器?為什么必須在顯示器放一個(gè)主機(jī)?”置身花園內(nèi)，喬布斯建議，“它應(yīng)該像朵向日葵?！?/p>

他用一天時(shí)間勾勒出了新產(chǎn)品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了2年的時(shí)間。

用戶體驗(yàn)

2001年，在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾電腦學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)直銷，從而實(shí)現(xiàn)成本削減時(shí)，喬布斯選擇了逆行。他開始在全美國開設(shè)眩目的零售店，并將它一路推廣到日本和中國。

很大程度上，它們不應(yīng)被稱為商店，雖然這里也銷售產(chǎn)品，但更多時(shí)候它為消費(fèi)者提供了最直接的產(chǎn)品體驗(yàn)——電腦可以直接被顧客擺弄，而銷售員們被“擋”在柜臺(tái)之后，只負(fù)責(zé)回答問題——為將此功能最大化，喬布斯特意聘請(qǐng)了流行時(shí)裝品牌Gap的經(jīng)理進(jìn)行選址工作。至今蘋果已經(jīng)開辦了101家零售店，僅2003年一年，蘋果在其專賣店的投入就有7700萬美元?？芍钡?003年第三季度，商店們才實(shí)現(xiàn)整體盈利。

喬布斯此舉何意?這并非因?yàn)樗庇诟淖兲O果的銷售，而是他強(qiáng)烈意識(shí)到，未來的IT產(chǎn)業(yè)將不以科技先進(jìn)與否為最直接的評(píng)判，新的標(biāo)準(zhǔn)是它能否改進(jìn)用戶體驗(yàn)。

但更為實(shí)際的問題是：由于產(chǎn)品價(jià)格昂貴，在戴爾猛烈的價(jià)格戰(zhàn)攻勢下，蘋果電腦的市場占有率一路從9.4%下降到2%以下，而蘋果電腦原本擁有優(yōu)勢的校園市場的份額，也從1998年的21.5%萎縮到10%左右。2000年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后導(dǎo)致了IT業(yè)大蕭條，蘋果的銷售業(yè)績隨之一落千丈，2001年初，蘋果在喬布斯1998年實(shí)現(xiàn)扭虧后再次出現(xiàn)凈虧損。

喬布斯需要一個(gè)新的突破口，搶占增量市場而不是在存量市場與戴爾肉搏。

一度，迫于資本市場的壓力，他也曾考慮是否進(jìn)入PDA市場，但很快這一想法就被打消：“90%的人使用掌上設(shè)備是為了從外部獲得信息，而不是用它存儲(chǔ)自己的信息——手機(jī)也能做這個(gè)”。即是說，制造PDA就必須在未來進(jìn)入手機(jī)市場，但喬布斯認(rèn)為這并非蘋果所擅長的?？纯幢歼~(Palm)的衰落與智能手機(jī)的崛起，就知道這是個(gè)明智之舉。

命運(yùn)再次對(duì)喬布斯施予援手：網(wǎng)絡(luò)音樂的崛起讓鮑伯。迪倫與甲殼蟲的歌迷喬布斯順理成章地進(jìn)入數(shù)字娛樂業(yè)。

1990年代末期，高科技泡沫破碎之前，蘋果也試探性地進(jìn)入數(shù)字娛樂產(chǎn)業(yè)，并把方向定為將其麥金塔電腦變?yōu)椤靶畔⑸睢钡闹行模Ｍ鶕?jù)此組建一個(gè)應(yīng)用軟件部門，推出iMovie等信息視頻產(chǎn)品。

但當(dāng)喬布斯認(rèn)為會(huì)有很多人愿意使用電腦剪輯家庭錄相時(shí)，免費(fèi)音樂共享軟件Napster才是全世界網(wǎng)民的焦點(diǎn)?！拔矣X得自己像個(gè)傻瓜，”喬布斯回憶說。

好在他很快確定，應(yīng)該在音樂領(lǐng)域有所作為。2001年，蘋果推出了音樂軟件iTunes，當(dāng)時(shí)蘋果推出的口號(hào)是：“扒歌、混制、燒盤”(Rip. Mix. Burn.)。由于蘋果沒有自己的音樂部門，所以這一切都建立在盜版的前提下，甚至為此得罪了不少業(yè)界巨頭。

在iTunes推出后，喬布斯問自己：雖然在電腦上存儲(chǔ)及播放音樂很好，但如果能用一個(gè)類似隨身聽的便攜式存儲(chǔ)器播放音樂，豈非更好?

但在當(dāng)時(shí)，這還是一個(gè)非常狹小的市場：2001年，全美僅售出72.4萬臺(tái)數(shù)碼音樂播放器，似乎并不值得進(jìn)入。但直覺告訴喬布斯，需求是存在的，只是以往的產(chǎn)品普遍太差，不是只能存幾首歌的低效玩具，就是難于操作的磚頭般大的怪物。

2001年初，喬布斯讓工程師著手捕捉這一潮流，這不僅需要更改iTunes，還需要為硬件設(shè)計(jì)一個(gè)小型操作系統(tǒng)，并開發(fā)出像iTunes一樣適于消費(fèi)者存儲(chǔ)、檢索音樂的操作界面。不僅如此，這款全心的播放器還必須能與電腦高速互動(dòng)，擁有便于使用的界面和華麗的外觀。

工程師托尼·法戴爾(Tony Fadell)被任命為硬件小組的組長，他的任務(wù)是在圣誕節(jié)前，生產(chǎn)一款轟動(dòng)性產(chǎn)品，并被授權(quán)可以調(diào)用包括喬布斯在內(nèi)的任何蘋果員工。全球營銷副總裁菲爾·希勒(Phil Schiller)率先提出應(yīng)該用轉(zhuǎn)盤操作，由此加快菜單操作。而設(shè)計(jì)天才艾韋則負(fù)責(zé)外觀設(shè)計(jì)：“從一開始我們就想要一個(gè)看起來無比自然、無比合理又無比簡單的產(chǎn)品，讓你根本不覺得它是設(shè)計(jì)出來的”。于是有了后來的風(fēng)格極簡、純白的iPod，在充斥著各種顏色的數(shù)字家電市場它完全與眾不同：“它是無色的，但是一種大膽到令人震驚的無色?！?/p>

僅用了9個(gè)月時(shí)間，iPod即告完成。這是一段令所有參與者難忘的煉獄之旅。iTunes和iPod的首席軟件設(shè)計(jì)師杰夫。羅賓(Jeff Robbin)回憶說：“我還記得與喬布斯還有其他人每天從晚上9點(diǎn)工作到夜里1點(diǎn)，只為第一臺(tái)iPod的用戶界面進(jìn)行討論。每天都為界面如何更簡便一些進(jìn)行測試并出錯(cuò)。當(dāng)有一天我們看著彼此，說：”哦，我們?yōu)槭裁催€想把它做成別的樣子呢‘，我們知道我們到了終點(diǎn)?！?/p>

2001年10月iPod發(fā)布時(shí)，399元的價(jià)格讓評(píng)論界難以看好其前景，甚至有批評(píng)人士玩笑說iPod四個(gè)字母代表“idiots price our devices”(白癡給我們的產(chǎn)品定的價(jià))。

2002年，數(shù)字音樂播放器市場開始爆發(fā)，一年內(nèi)售出160萬臺(tái)相關(guān)產(chǎn)品，較前一年超過100%的高增長。不過iPod的銷量卻始終平平，推出第一年，它只售出10萬臺(tái)。

再一次，喬布斯展現(xiàn)了自己魔術(shù)師般的才能，他用兩個(gè)手術(shù)改變了iPod的命運(yùn)。小手術(shù)是，一改以往蘋果產(chǎn)品與windows不兼容的特性，讓PC用戶也可以直接使用iPod.大手術(shù)是，將iTunes從一個(gè)單機(jī)版音樂軟件變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺(tái)。

在iTunes之前，已經(jīng)有了兩個(gè)正版音樂銷售網(wǎng)站：Universal與SONY建立的合資公司Pressplay，以及美國在線時(shí)代華納、貝塔斯曼、EMI和靠realplay發(fā)家的RealNetworks聯(lián)手打造的MusicNet.但這兩家在線音樂商店開辦一年多后的用戶總數(shù)僅為22萬。

其失利原因，并非是消費(fèi)者不愿意在網(wǎng)絡(luò)上購買正版音樂，而是因?yàn)楹ε翪D銷售的利潤受損，他們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上并不銷售歌曲的永久使用權(quán)，而是“出租”：你向網(wǎng)站交月租費(fèi)，然后只能在固定的電腦上下載音樂，當(dāng)你停止付費(fèi)，音樂則自動(dòng)“蒸發(fā)”。這樣或許的確保護(hù)了CD的銷售，但有多少人會(huì)為那些不能復(fù)制不能移動(dòng)并隨時(shí)可能消失的音樂付上每個(gè)月10美元呢?

“從來沒人去問他的用戶：你愿意為你已經(jīng)買下來的歌曲每月付錢嗎?”喬布斯說：人們想擁有音樂，而不是靠租?！扒浦鴰状蟪竞图夹g(shù)公司互相恐嚇要將對(duì)方送上法庭是件痛苦的事，所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭，還是來做點(diǎn)實(shí)際的吧。”

2003年4月28日，新一代iTunes發(fā)布。推出之初，iTunes已經(jīng)從世界五大唱片公司拿到了100萬首歌曲的合同。雖然每次以99美分銷售一首歌，它要向唱片公司上繳65美分，但它畢竟是第一家，也是唯一一家聯(lián)合了全球五大唱片公司的在線音樂商店。

據(jù)蘋果的一位副總回憶，公司最初的目標(biāo)是在前六個(gè)月內(nèi)賣出100萬首歌，但達(dá)到這一預(yù)期只用了6天。而在2005年1月發(fā)布的財(cái)報(bào)中蘋果稱，至今它已經(jīng)售出2.5億首正版歌曲。

與PC的兼容以及iTunes的拉動(dòng)，讓iPod先抑后揚(yáng)：它在隨后兩年內(nèi)銷量超過1000萬臺(tái)，“21世紀(jì)的隨身聽”之名終于確立起來。雖然距離隨身聽的全球2億銷售量距離尚遠(yuǎn)，但它做到了隨身聽所不曾做到的：超越電子產(chǎn)品的范疇，iPod是一種符號(hào)、一個(gè)寵物以及身份表征。

影星威爾。史密斯四處向外界宣講他是如何醉心于這個(gè)“世紀(jì)級(jí)玩具”，而以風(fēng)尚著稱的女星格溫尼斯·帕特洛不僅對(duì)時(shí)尚雜志傾訴自己的iPod情結(jié)，更將自己的兒子起名叫“蘋果”。甚至不乏有人給自己的iPod起一個(gè)名字以示親密。

“軟件是一種用戶體驗(yàn)。就像iPod和iTunes證明的，它不僅是電腦，同樣也是消費(fèi)電子的驅(qū)動(dòng)力?！眴滩妓拐J(rèn)為，歸根結(jié)底，iPod的成功仍是過去幾年間公司在創(chuàng)新能力上突破所致，而這也為蘋果指出一條方向：消費(fèi)電子產(chǎn)品越來越像一個(gè)“裝有某種軟件的盒子”，而傳統(tǒng)消費(fèi)電子廠商們?cè)谲浖I(lǐng)域并無優(yōu)勢。

當(dāng)然，僅有方向是不夠的，就像當(dāng)初沒有貿(mào)然進(jìn)入PDA領(lǐng)域一樣，在外界普遍認(rèn)為蘋果的下一步將是進(jìn)軍便攜視頻播放器時(shí)，喬布斯相當(dāng)冷靜。

“人們會(huì)把自己最喜歡的歌聽上1000遍，但沒有人會(huì)把自己最喜歡的電影看上1000遍?！弊鳛镻ixar的擁有者，喬布斯認(rèn)為電影和音樂的游戲規(guī)則完全不同：“普通消費(fèi)者對(duì)音質(zhì)要求不高，但對(duì)畫質(zhì)要求很高，而從網(wǎng)絡(luò)上下載DVD畫質(zhì)的電影所用時(shí)間遠(yuǎn)多于下載音樂的時(shí)間?！?/p>

價(jià)格戰(zhàn)

iPod的毛利率為驚人的22%，但這也被認(rèn)為是一個(gè)難以長期維持的數(shù)字。蘋果如何保持自己的統(tǒng)治地位?近半年來，關(guān)于iPod即將降價(jià)的聲音日隆。

事實(shí)上，蘋果并非沒有過降價(jià)舉措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降價(jià)的行動(dòng)——但蘋果的獨(dú)特才能是，它總能讓消費(fèi)者意識(shí)不到這是在降價(jià)。擁有5款顏色、存儲(chǔ)量為4G的iPod mini價(jià)格為249美元，比此前的10G的iPod價(jià)格降低了150美元，這可謂是一記絕殺——購買原版iPod者不會(huì)覺得利益受損，更多拮據(jù)的蘋果愛好者則得到了購買iPod的機(jī)會(huì)。

但下一次降價(jià)空間何在?

喬布斯誠然可以直接將iPod和iPod mini系列產(chǎn)品價(jià)格分別調(diào)低一個(gè)檔次——每檔約為50美元。但這樣的調(diào)整過于生硬，會(huì)讓iPod的高貴形象受損。

于是，他再度富有創(chuàng)造性的，用一款新產(chǎn)品打開降價(jià)之門：以往，無論iPod還是iPod mini都是以硬盤為存儲(chǔ)器，這必然使成本較高，如果推出一款容量較小、但性價(jià)比仍維持在蘋果水準(zhǔn)的閃存播放器，這個(gè)問題則迎刃而解。

在一年前推出iPod mini時(shí)，喬布斯還諷刺閃存類播放器是“蹩腳的小伎倆”，很少被使用，且通常“死在抽屜里”。而在2005年初的Mac World上，他推出了蘋果版本的閃存播放器：iPod shuffle.這款只有一包口香糖大小，像以往任何一款iPod一樣精致性感的產(chǎn)品有512兆和1G兩種規(guī)格，價(jià)格僅為99美元和149美元。

加入價(jià)格戰(zhàn)誠然是蘋果的一種考慮，但你也可以將此視為蘋果在為某一批樂迷量身打造iPod.真正的樂迷會(huì)希望將自己的全部音樂收藏放在MP3播放器里，隨時(shí)隨地找出最想聽的播放。但更多人情愿電腦隨意播放。針對(duì)上千名iPod使用者的調(diào)查表明，隨意播放功能(shuffle)深受iPod使用者喜歡：“隨意播放讓你不知道什么將出現(xiàn)，但你知道那是你喜歡的，于是人們經(jīng)常說：”這就像我的iPod理解我‘。“

因此，用來找歌的顯示屏并非必須，甚至功能鍵也可以被簡化為只有六個(gè)——播放、暫停、下一首、上一首、聲音提高、聲音減小。

當(dāng)iPod shuffle推出后一個(gè)月后，蘋果又突然宣布了iPod系列的進(jìn)一步降價(jià)舉措：4G的iPod mini降到199元，同時(shí)將其頗受批評(píng)的電池使用時(shí)間提高了一倍，達(dá)到18小時(shí)。公司同時(shí)在原來的249元價(jià)位上推出了一款6G的iPod，而其最貴的60G的iPod photo則從599元降至449元。

關(guān)于這一降價(jià)行動(dòng)的目的，在iPod shuffle的成績單發(fā)布之前還很難完全看清——或許這意味著iPod shuffle系列并未取得立即成功。不過，199美元這個(gè)喬布斯眼中的“魔術(shù)價(jià)位”很可能產(chǎn)生極佳效果。

無論如何，iPod的火爆都給了資本市場一個(gè)希望：借助iPod產(chǎn)生的光暈效應(yīng)，蘋果能在PC市場上發(fā)起反攻。

2004年3月底，蘋果電腦歷史上頭一次掉出IDC的全球十大電腦廠商排行榜，它在全球市場的份額從2003年初的1.8%進(jìn)一步下降到1.7%.雖然其產(chǎn)品水準(zhǔn)保持在高位，但其高價(jià)位也讓它始終難以打破僵局。比如2000年7月推出的冰塊一樣晶瑩剔透的 Cube對(duì)于蘋果而言就是一場災(zāi)難，雖然它精美的如同一件藝術(shù)品，但很少有人愿意用1799美元購買一臺(tái)主機(jī)。

但電腦天才喬布斯顯然沒有到放棄之時(shí)——當(dāng)他意識(shí)到品質(zhì)很可能無法比價(jià)格更容易的撬動(dòng)消費(fèi)者，應(yīng)對(duì)之策隨之出臺(tái)。

發(fā)布iPod shuffle同時(shí)，蘋果也推出了Mac mini.喬布斯更喜歡稱它為BYODKM——“bring your own display， keyboard and mouse”(帶上你自己的顯示器、鍵盤和鼠標(biāo))。定價(jià)800美元的Mac mini只是一臺(tái)主機(jī)，但它兼容各種顯示器、鍵盤等外設(shè)，傳統(tǒng)PC用戶可以用一個(gè)相對(duì)低廉的成本轉(zhuǎn)投蘋果門下。

作為蘋果歷史上第一臺(tái)真正的“低價(jià)電腦”，Mac mini實(shí)則并不便宜，據(jù)推算，如果按照蘋果電腦的標(biāo)準(zhǔn)配置購置顯示器、鍵盤、鼠標(biāo)、音響，其價(jià)格與普通的iMac不相上下。

但這一頗富創(chuàng)意的價(jià)格戰(zhàn)手法至少在兩個(gè)層面算的上經(jīng)典：首先，雖然擺出了降價(jià)的姿態(tài)，但蘋果的利潤率絲毫未受損。其次，這為windows-intel聯(lián)盟的傳統(tǒng)用戶提供了較低的轉(zhuǎn)換成本。而這一行為的附加價(jià)值是：使用過蘋果的Mac OS X，更多人會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟windows是如何差勁。

或許你會(huì)說蘋果不算什么，只是人們一時(shí)興起的玩物，但是我們不得不承認(rèn)，蘋果公司創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的奇跡。